Éloge de la prudence

ou pourquoi les entreprises ont plus que jamais besoin de phronèsis ?

Nous travailllons dans des organisations qui valorisent la vitesse, l’efficacité, le faire et la performance. Il faut savoir trancher, tenir les délais, atteindre les objectifs, transformer les modèles, accompagner le changement... Le bon manager apparaît, dans cette optique, comme celui qui sait décider vite, celui qui ne doute pas, celui qui dispose des bons indicateurs et des méthodes les plus perfectionnées. Nous avons, au milieu de tout cela, oublié une vertu essentielle : la prudence. 

Le terme a quelque chose de désuet… Il évoque peut-être pour vous une forme de retenue, de précaution, de timidité. Dans nos cultures managériales, elle peut sonner comme un aveu de faiblesse. Elle est pourtant tout autre chose : c’est une notion éminemment aristotélicienne ; chez les Grecs, elle s’appelle phronèsis…

La prudence ou l’art de bien juger

Dans le livre VI de l'Éthique à Nicomaque, Aristote distingue plusieurs formes de connaissance. Il y a notamment l'epistémè, la connaissance théorique qui cherche à établir ce qui est nécessaire ; la technè, le savoir-faire qui permet de produire quelque chose ; et la phronèsis, que l'on traduit généralement par prudence ou sagesse pratique. Cette dernière désigne la capacité à délibérer correctement sur ce qu'il convient de faire pour bien agir dans des circonstances concrètes.

C’est pour cela que le concept est particulièrement fructueux dans la sphère du management :

• Nous pouvons maîtriser les meilleures méthodes de conduite du changement sans savoir comment accompagner une équipe en particulier.

• Nous pouvons disposer d'indicateurs fiables mais oublier qu'ils ne mesurent pas tout...

• Nous pouvons appliquer une procédure parfaitement conforme, tout en prenant une décision profondément inappropriée !

La compétence technique ne suffit pas toujours, et c’est la prudence qui nous aide à déterminer ce qu'il convient de faire, dans quelles circonstances, avec quelles conséquences et au service de quelle finalité…

Une entreprise constate une baisse de productivité dans un service. Les données sont sans appel : les délais s'allongent, les volumes diminuent et les coûts augmentent. Les réponses semblent évidentes en réunion : renforcer le contrôle, fixer des objectifs plus ambitieux, automatiser certaines tâches ou réorganiser les équipes. Le manager prudent commencerait pourtant par poser d'autres questions : les difficultés viennent-elles d'un manque d'engagement, d'une surcharge de travail, d'outils inadaptés ou d'objectifs contradictoires ? Les collaborateurs consacrent-ils davantage de temps à résoudre des problèmes invisibles dans les tableaux de bord ? La baisse de productivité n'est-elle pas, paradoxalement, le signe d'un effort supplémentaire pour maintenir la qualité du service ? La prudence nous rappelle qu'une situation humaine et organisationnelle n'est jamais entièrement contenue dans les données qui la décrivent.

La prudence est une vertu du temps long

Le management contemporain entretient une relation paradoxale au temps. Il célèbre la vision stratégique et le long terme, mais soumet souvent les décisions à l'urgence des résultats trimestriels, des budgets annuels et des indicateurs immédiats. C'est la course, partout, tout le temps. La décision visant le court terme n'est, certes, pas toujours illégitime, mais une décision peut aussi être performante à court terme et désastreuse à long terme...

La prudence aristotélicienne nous invite à replacer les moyens au service d'une finalité plus large. Dans l'Éthique à Nicomaque, Aristote ne définit pas la vie bonne comme une accumulation de résultats isolés, mais comme une manière de bien agir dans la durée. Transposée au management, cette idée nous conduit à interroger la finalité de la performance. Une organisation performante est-elle seulement celle qui atteint ses objectifs de l'année ? N'est-ce pas aussi celle qui conserve sa capacité à apprendre, à coopérer, à transmettre ses savoir-faire et à faire face aux difficultés futures ? La prudence ne demande ni de sacrifier systématiquement le présent au futur, ni d’hypothéquer l'avenir pour embellir le présent… Elle suppose de reconnaître que certaines décisions sont irréversibles ou ne peuvent être corrigées qu'à un coût considérable. Plus les conséquences potentielles sont importantes et difficiles à réparer, plus la qualité de la délibération devient essentielle.

Prendre son temps, différer le moment de la décision, exprimer un doute peuvent conduire à agir avec justesse...

La prudence commence par la reconnaissance de notre ignorance

Le manager est souvent attendu sur sa capacité à rassurer. Il doit donner un cap, expliquer la stratégie, porter une conviction. Le doute est souvent perçu comme une faiblesse et l'incertitude comme une chose à éradiquer. Or, dans les situations complexes, prétendre savoir est bien plus dangereux que reconnaître que l'on ne sait pas !

L'arrivée de l'intelligence artificielle dans les organisations en fournit une illustration particulièrement actuelle. Une entreprise découvre qu'un nouvel outil peut automatiser une partie de son activité. Les gains de productivité annoncés sont considérables. La tentation est forte de déployer rapidement la solution à grande échelle. Mais plusieurs questions demeurent : les résultats sont-ils fiables dans les situations atypiques ? Que se passe-t-il lorsqu'une erreur est commise ? Les collaborateurs disposent-ils des compétences nécessaires pour contrôler les réponses produites ? Quelles informations sont transmises à l'outil ? Comment préserver la responsabilité humaine dans les décisions sensibles ? La prudence ne conduit pas nécessairement à différer le déploiement, elle conduit à expérimenter sur un périmètre limité, à confronter les résultats à l'expérience des équipes, à définir des conditions d'arrêt et à organiser une supervision humaine.

La prudence n’est pas l’indécision : l'indécision reporte le moment de choisir ; la prudence, elle, organise la recherche des éléments nécessaires pour choisir mieux, et peut accepter de décider malgré l'incertitude qui subsiste. Aristote souligne que la prudence porte sur ce qui peut être autrement, qu'elle concerne un monde contingent, où les événements ne se déroulent pas selon des lois entièrement prévisibles. Il ne suffit donc pas d'accumuler des connaissances générales : il faut aussi apprendre à discerner ce qui compte dans une situation donnée. Le manager prudent n'est pas celui qui possède toutes les réponses, mais celui qui sait quelles questions poser, quelles informations lui manquent et qui consulter avant de décider.

La prudence n'est pas qu'une vertu à exercer en solitaire

Il serait tentant de faire de la prudence une qualité personnelle du dirigeant : une sorte de sagesse acquise avec l'âge, l'expérience, la fréquentation des situations difficiles… L'expérience compte, bien sûr, mais la prudence ne se réduit ni à l'ancienneté ni à l'intuition d'un individu. Ce n’est pas qu’une soft skill ! Dans une organisation, elle doit pouvoir devenir une manière d’agir collective. Une entreprise exercée à la phronèsis crée des espaces où il est possible de contredire une hypothèse, de signaler une difficulté, de faire entendre les conséquences d'une décision pour ceux qui devront la mettre en œuvre. Elle ne confond pas le consensus avec la qualité du jugement et ne cherche pas à éliminer les désaccords trop tôt. En d'autres termes, elle accepte que la contradiction puisse améliorer la décision.

Ainsi, la phronèsis ne concerne pas seulement la qualité individuelle du jugement : elle peut aussi s'inscrire dans les processus, la culture et les modes de décision collectifs. La prudence devient alors une qualité de l'organisation elle-même qui se manifeste dans la manière dont on prépare une décision, dont on écoute les objections, dont on évalue les conséquences et dont on apprend des erreurs. Petite précision ici : une organisation prudente n'est pas une organisation sans conflit. Pure utopie (ou dystopie, d’ailleurs !) L’organisation qui fait preuve de prudence est une organisation qui sait faire quelque chose d'intelligent de ses conflits.

La prudence est inséparable de la responsabilité

Chez Aristote, la phronèsis n'est donc pas, vous l’aurez compris, une connaissance théorique qui resterait extérieure à l'action, elle est une disposition à bien délibérer en vue d'agir. La prudence rend la décision plus exigeante.

Prenons une entreprise confrontée à la fermeture d'un site devenu économiquement non viable. Le dirigeant ne peut pas nécessairement sauver tous les emplois, maintenir toutes les activités et préserver l'équilibre financier. Les intérêts en présence sont contradictoires ; aucune solution ne sera entièrement satisfaisante. La prudence ne consiste pas à attendre qu'une solution parfaite apparaisse, elle consiste à examiner sérieusement les options, à distinguer les contraintes réelles des habitudes ou des facilités, à mesurer les conséquences pour les salariés et les territoires, à étudier les possibilités de reconversion et à expliquer honnêtement les raisons du choix (c’est là qu’elle rejoint la Parrêsia). Elle exige aussi d'assumer la décision une fois prise, plutôt que de la dissimuler derrière une formule impersonnelle : « les chiffres l'imposent », « le marché l'exige » ou « c'est la stratégie du groupe ». Les chiffres éclairent une décision, mais ils ne prennent pas la responsabilité à notre place.

C'est ici que la prudence rejoint la question éthique. Une décision managériale ne se juge pas seulement à son efficacité, mais aussi à la manière dont elle a été élaborée, aux intérêts qu'elle prend en considération et aux conséquences dont ses auteurs acceptent de répondre. La prudence ne garantit pas que nous ne commettrons pas d'erreurs. Elle nous interdit, en revanche, de traiter les conséquences humaines de nos décisions comme si elles ne nous concernaient pas : elle engage notre responsabilité.

Peut-on apprendre la prudence dans une organisation ?

Si la prudence est une vertu, elle ne s'acquiert pas uniquement en lisant Aristote, malheureusement ! Elle se forme par l'expérience, l'exercice du jugement, l'observation de celles et de ceux qui agissent bien et l'habitude de délibérer sur des situations concrètes. Alors, par quoi commencer ? Voici quatre pistes à explorer :

1. Réhabiliter la délibération. Avant une décision importante, prendre le temps de distinguer les faits établis, les hypothèses, les incertitudes et les jugements de valeur ; demander ce qui pourrait invalider le scénario privilégié ; identifier les conséquences qui risquent d'être invisibles depuis le sommet de l'organisation.

2. Organiser la contradiction. Désigner, dans les projets sensibles, une personne chargée d'examiner les objections ou de défendre un scénario alternatif ; inviter les équipes opérationnelles à expliciter les difficultés de mise en œuvre ; ne pas sanctionner celui qui formule une mauvaise nouvelle de bonne foi.

3. Apprendre des décisions passées. Après une réorganisation, un recrutement stratégique ou le déploiement d'un nouvel outil, examiner non seulement si les objectifs ont été atteints, mais aussi ce que la décision a produit d'imprévu. Quels signaux avons-nous négligés ? Qu'aurions-nous dû mieux comprendre ? Quelles hypothèses devons-nous désormais réviser ?

4. Cultiver l'exemplarité. Un dirigeant ne développe pas la prudence en demandant à ses collaborateurs de réfléchir si lui-même récompense uniquement la vitesse, la certitude affichée et l'obéissance. Les habitudes de jugement se forment aussi à travers ce que l'organisation valorise concrètement.

Ces pratiques ne constituent pas une méthode universelle de la décision juste (ce qui serait contradictoire d’ailleurs avec l'esprit même de la phronèsis !) mais elles peuvent être des premiers élans, des petits changements qui permettent, progressivement, de créer les conditions dans lesquelles un jugement plus éclairé, plus responsable et plus attentif aux situations particulières peut se développer.

Relisez Aristote !

Relire Aristote aujourd'hui n'implique pas de transposer mécaniquement sa philosophie au monde des entreprises. Son univers politique, social et moral est très éloigné du nôtre, mais sa réflexion sur l'action humaine conserve une force remarquable. Elle nous rappelle que la connaissance ne suffit pas à bien agir, que les règles et les procédures ne peuvent remplacer le jugement, que la qualité d'une décision dépend toujours, en partie, de notre capacité à comprendre une situation singulière. Dans les organisations contemporaines, nous avons besoin de stratégie, de compétences techniques, de données fiables et de capacité d'exécution, mais tout cela ne suffit pas. Nous avons également besoin de cette vertu moins spectaculaire : la capacité à discerner ce qu'il convient de faire, au bon moment et pour les bonnes raisons.

Aristote, Éthique à Nicomaque, nouvelle traduction avec introduction, notes et index par Jules Tricot, Paris, J. Vrin, coll. « Bibliothèque des textes philosophiques », 1990.